Система управления предприятием:

 

диагностика, обслуживание, развитие

  Главная    
  О консультировании    
  Услуги    
  Статьи    
  Отзывы клиентов    
  Контакты    
  Оформление заказа    
TreKo.RU. Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга и Москвы
Бизнес-обучение в России
  Бизнес-образование России    

ФЕНОМЕНЫ КОЛЛЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

Олег Кулагин

Глава из книги «Принятие решений в организациях», СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

Введение. Важная характеристика современного менеджмента – все более широкое использование коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений. Коллективные решения, в отличие
от индивидуальных, требуют относительно высоких затрат времени и сложных процедур сбора и обработки информации, однако обладают более высоким качеством, поскольку отражают интересы и предпочтения различных индивидов и групп влияния, участвующих в деятельности организации. Вместе с тем, в процессах принятия коллективных решений могут возникать негативные психологические эффекты, или феномены.
Их причина заключается в непосредственном межличностном взаимодействии всех участников процесса принятия решения. Феномены коллективных решений можно рассматривать как дисфункцию, которая
не только сопровождает работу группы, но и раскрывает природу коллективного принятия решения. Эти феномены могут использоваться руководителем в качестве реальных механизмов управления группой. Рассмотрим наиболее характерные и «опасные» явления, которые возникают в процессах коллективного принятия решений и часто наблюдаются в жизни организаций.

§ 1. Эффект поляризации

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение
к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной
и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,
и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью,
чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным
для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том,
что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена.

Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения. Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко,
то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку.
В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» — это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг
к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально
и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Руководители организаций, предпочитающие коллективный стиль решения проблем, должны учитывать влияние эффекта поляризации. Практически перед обсуждением важных проблем, связанных, например,
с выбором стратегии предприятия, рискованными инвестиционными проектами и другими организационными изменениями, руководители могут поговорить об этих проблемах с будущими участниками обсуждения
по отдельности, чтобы выявить позицию группы заблаговременно, а затем, уже после принятия коллективного решения, скорректировать его в сторону риска или осторожности.

§ 2. Феномен «Group-think»

Понятие «group-think», или «групп-мышление», носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан И. Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление
к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий».

Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния
и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения.

И. Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:

  1. Высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы,
    группы экспертов и др.).


  2. Изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне.


  3. Высокая однородность группы на идеологическом уровне.


  4. Директивное лидерство.


  5. Отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив.


  6. Высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения,
    чем решение, предложенное лидером группы.


  7. Низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.


  8. Чрезмерная трудность решаемой задачи в условиях дефицита времени.


  9. Моральные дилеммы, например, отсутствие альтернатив, не нарушающих этические принципы, разделяемые группой.

В результате действия этих факторов в группе возникает стремление к принятию согласованного решения, которое не противоречит состоянию «группового духа». Это состояние имеет несколько проявлений,
или симптомов, которые можно определить на групповом и процедурном уровнях.

На групповом уровне феномен «групп-мышления» имеет следующие проявления: иллюзия неуязвимости
и защищенности от неверных решений; безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе; стереотипное и негативное восприятие других людей или групп; жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться «белой вороной» на фоне общего единодушия; открытое давление на членов группы, не согласных с большинством; устойчивая иллюзия единодушия
и согласия относительно решений, принятых группой; предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем в группе, появление
в связи с этим «самозванных охранников группового духа».

На процедурном уровне феномен «групп-мышления» проявляется в том, что в процессе обсуждения
не проводится полный анализ альтернатив и целей; отсутствует проверка рискованности принятого решения, а также повторное рассмотрение изначально отвергнутой альтернативы; осуществляется плохой информационный поиск, доступная информация проверяется и оценивается выборочно и предвзято.

Исследователи объясняют феномен «групп-мышления» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает И. Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим».

Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры.

Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом»
и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно,
что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и т.д., пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы
на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» — официально назначить человека
(так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие
с позицией группы.

§ 3. Феномен конформизма

Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих
в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась.
В психологии управления традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность.

Внешняя конформность (публичная) – это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь
с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения,
не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути,
их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах
и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

Внутренняя конформность (личная) - это действительное изменение решений или оценок человека
под влиянием большинства и даже меньшинства группы. Для исследования внутренней конформности проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей появляется склонность
к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Это явление можно назвать эффектом согласия с большинством.

В дальнейшем исследователи пошли еще дальше. Они поставили вопрос: как меньшинство группы влияет
на поведение большинства? Чтобы ответить на него, были проведены эксперименты, в которых испытуемые находились в большинстве, а подставные лица, намеренно дававшие неправильные ответы, составляли явное меньшинство группы. Оказалось, что меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой. Это интересное явление получило название эффект влияния меньшинства. Однако такое влияние возможно при одном условии: меньшинство должно занимать твердые, последовательные
и согласованные позиции. Только в этом случае оно может иметь влияние на мнение большинства. Так,
в очередном эксперименте группа состояла из четырех испытуемых и двух «подставных». Если подставные лица единодушно давали неверные ответы, то обнаружилось, что в среднем в 8 % случаев испытуемые соглашались с ними. Если же меньшинство начинало колебаться, то большинство группы соглашалось с ним только в 1 % случаев.

Дальнейшие исследования показали, что устойчивость и последовательность – не единственный фактор влияния меньшинства. Оказалось, что решения большинства зависят от образа тех людей, которые составляют меньшинство группы. Другими словами, влияние меньшинства определяется тем, как оно воспринимается окружающими. Например, это влияние усиливается, если меньшинство демонстрирует уверенность в себе и его поведение расценивается как автономное и независимое. Кроме того, было установлено, что влияние меньшинства успешнее, когда оно принадлежит группе, а не находится вне ее. Например, при обсуждении проблемы на собрании «свои люди», находящиеся в меньшинстве, будут оказывать большее влияние на группу, чем в аналогичной ситуации эксперты, приглашенные со стороны. Таким образом, можно выделить три фактора влияния меньшинства: устойчивость и последовательность поведения, восприятие окружающими и принадлежность группе. Все эти факторы необходимо учитывать
в процессах принятия коллективных управленческих решений, когда меньшая часть группы надеется изменить соотношение сил и склонить обсуждение в свою пользу.

Заключение. Процессы принятия коллективных решений отличаются неповторимым своеобразием, которое возникает в результате межличностного взаимодействия всех участников решения проблемы. В этих процессах наиболее ярко и отчетливо проявляются социально-психологические эффекты, влияющие
на качество решений группы. К ним относятся поляризация риска, групп - мышление, конформизм и другие явления. В связи с этим задача руководителей, организующих совещания по принятию решений, состоит
в том, чтобы учитывать эти эффекты и своевременно «блокировать» их негативное воздействие на работу группы.