Система управления предприятием:

 

диагностика, обслуживание, развитие

  Главная    
  О консультировании    
  Услуги    
  Статьи    
  Отзывы клиентов    
  Контакты    
  Оформление заказа    
TreKo.RU. Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга и Москвы
Бизнес-обучение в России
  Бизнес-образование России    

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Олег Кулагин

Глава из книги «Принятие решений в организациях», СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

Введение. Исследование процессов принятия управленческих решений представляет собой одно
из актуальных направлений современной психологии управления. В рамках этого направления, известного
в литературе как психологическая теория решений, изучаются особенности переработки информации человеком в ситуациях выбора и психологические феномены, или эффекты, сопровождающие процессы принятия индивидуальных и коллективных решений. Эти эффекты приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям в поведении людей от рационального принятия решений. В данной статье рассматриваются и анализируются три психологических эффекта, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителей организаций в процессах принятия индивидуальных управленческих решений: якорный эффект, эффект статус-кво и феномен диссонанса после трудного решения.

§ 1. Якорный эффект

Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее
или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Для демонстрации этого эффекта рассмотрим следующий эксперимент. В этом эксперименте все испытуемые разделены на две группы. На виду у первой группы экспериментатор запускает рулетку, которая разделена на сектора с некоторыми числами. Стрелка указывает на число 65. После этого группе задается вопрос: больше или меньше 65 % составляют африканские государства в Организации Объединенных Наций? Большинство членов группы уверены, что меньше. Затем их просят ответить: сколько африканских государств в ООН? Каждый из участников первой группы дает свою оценку, и экспериментатор записывает результаты. Аналогичные вопросы задаются второй группе. Различие состоит лишь в том, что в этом случае рулетка останавливается около числа 10, и соответственно в первом вопросе 65 заменяется на 10. Результаты эксперимента показали, что средние значения ответов испытуемых на второй вопрос в обеих группах существенно различаются. Оказалось, что испытуемые первой группы (там, где рулетка остановилась на 65)
в среднем отвечали, что в ООН африканские государства составляют 45 %, а испытуемые второй группы
(там, где рулетка остановилась на 10) в среднем давали ответ 25 %. Поскольку участники эксперимента были одинаково некомпетентны в этом вопросе, то единственная причина столь большого различия в их ответах состоит в том, что разным группам были даны разные точки отсчета или «якоря»: первой — 65, второй — 10. Именно они и повлияли на последующие оценки, хотя испытуемые видели, что эти «якоря» назначались случайно и, более того, не имели никакого отношения к решаемой задаче.

Для подтверждения якорного эффекта проводилось большое число других экспериментов. В частности, когда людей просили оценить, какой толщины станет лист бумаги, сложенный пополам 100 раз, они очень редко называли величину больше, чем несколько метров. На самом деле, если толщина бумаги равна 0,1 мм,
то правильным ответом будет 1,27x1023 км, что в 800 трлн раз превышает расстояние от Земли до Солнца! Этот феноменальный результат получается простым умножением толщины бумаги на общее число слоев, которое равно 2100, так как при каждом сложении число слоев увеличивается в два раза. Более удивительно то, что испытуемые давали чрезвычайно низкие оценки по сравнению с правильным ответом. По-видимому, причина этого заключается в том, что люди, пытаясь оценить толщину листа, представляли себе только несколько первых сложений, игравших в данном случае роль очень «легкого якоря», который и повлиял
на окончательную оценку.

Якорный эффект наблюдается не только в искусственных и далеких от жизни экспериментах, вроде примеров с рулеткой и листом бумаги, но и в реальных ситуациях. Например, бюджетные расходы в текущем году могут стать привязкой для определения аналогичных расходов на следующий год. Также установлено, что если
в статьях закона, описывающих наказания, более строгие меры предшествуют более снисходительным,
то судьи выносят более суровые приговоры, чем в тех случаях, когда мягкие меры пресечения описываются раньше.

Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости. Группе опытных риэлторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135000 $. Для оценки дома все риэлторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами, причем разброс этих цен находился в диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риэлторы должны были дать свои оценки стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риэлторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома.

Якорный эффект – очень заметное явление, которое сильно влияет на оценки вероятностей случайных событий или исходов альтернатив. Одна из причин этого явления состоит в том, что люди придают слишком большое значение той информации, которую они получают в самом начале решения проблемы. Любые первоначальные данные, оценки, идеи, факты «привязывают» к себе наши последующие мысли и суждения. Чтобы защититься от влияния «якоря», необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной. Самый лучший способ – вообще
не принимать во внимание эти оценки, забыть о них, хотя практически это сделать трудно. Если привязка слишком высокая или низкая, то можно попытаться придумать альтернативную привязку, столь же высокую или низкую, но в обратном направлении, чтобы компенсировать негативное влияние первоначальной оценки. Кроме того, можно сформулировать ряд приемов, которыми можно пользоваться, чтобы ослабить влияние якорного эффекта. Эти приемы сводятся к следующим положениям:

  1. Любую проблему рассматривайте с различных и даже противоположных позиций. Всегда ищите альтернативные оценки и варианты вместо того, чтобы придерживаться таких идей и суждений, которые первыми пришли вам на ум.


  2. Прежде, чем просить совета у других людей, тщательно обдумайте проблему и сформулируйте свою личную позицию, чтобы избежать в дальнейшем сильной привязки к чужому мнению.


  3. Советуясь с кем-либо, будьте осторожны и бдительны. Критически относитесь к любым суждениям других людей. Прежде, чем выслушать их мнение, не раскрывайте им своих идей и предварительных решений. Иначе ваши собственные заблуждения могут просто вернуться к вам обратно, так как они станут якорем для тех людей, чей совет вы хотите услышать.


  4. Старайтесь выслушивать разные мнения и открыто воспринимайте любую информацию, которая может привести вас к новым идеям и решениям.


  5. Особенно остерегайтесь привязки к оценкам ваших оппонентов на переговорах. Детально продумайте свою позицию до начала любых переговоров, чтобы избежать привязки к самому первому предложению противоположной стороны. Вместе с тем, постарайтесь использовать якорный эффект для того, чтобы сразу захватить инициативу и получить преимущества в ходе переговоров. Например, если вы хотите выгодно продать свой товар, то в качестве первого шага предложите за него своим партнерам по переговорам наиболее высокую, но вполне реальную цену.

§ 2. Эффект статус-кво

Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво. Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется
в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно
в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли.
Так, не случайно, что первые автомобили, пришедшие на смену обычным кабриолетам, внешне были очень похожи на своих предшественников. Именно поэтому их часто называли «безлошадными экипажами».
По этой же причине первые электронные газеты, появившиеся в Интернете, внешне напоминали обычные печатные издания.

Эффект статус-кво влияет не только на поведение потребителей. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно,
и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Часто, когда требуются какие-либо изменения, мы не отказываемся от них, но говорим себе: «возможно, я подумаю
об этом позже», откладывая принятие важного решения. Однако, как показывает опыт, «позже» обычно означает «никогда». Таким образом, мы попадаем в «ловушку статус-кво», сохраняя существующее положение и оберегая себя от возможных неудач, связанных с его изменением.

Причину этого явления следует искать в глубинах человеческой психики. Стремление сохранить данное положение можно объяснить тем, что в ситуациях, когда требуется сделать выбор, ведущий к нарушению статус-кво, у людей включается механизм психологической защиты от ошибок. Поскольку любые решения связаны с риском и ответственностью, неудивительно, что люди часто ищут причины и оправдание тому, чтобы ничего не делать и ничего не менять. Положение статус-кво оценивается ими как более надежное
и безопасное.

Интересно, что этот эффект проявляется не только при решении сложных проблем в условиях высокой неопределенности, но и в простейших ситуациях, когда риск фактически отсутствует. Например, в одном
из экспериментов группе испытуемых были предложены два предмета, имеющие примерно одинаковую ценность. При этом половине испытуемых, выбранных наугад, подарили плитку шоколада, а другой половине – прохладительный напиток. После этого через некоторое время всей группе объявили, что каждый из них может обменять свой подарок на противоположный. Поскольку предметы были равноценны, то ожидалось, что примерно половина испытуемых согласится на обмен, но в действительности это сделал только один
из десяти участников эксперимента. Даже в такой простой ситуации стремление сохранить статус-кво показало свою незримую власть над людьми, хотя данное положение было введено совершенно случайно буквально за минуту до принятия решения и, более того, изменение этого положения не было связано
с каким-либо риском для испытуемых.

В деятельности организаций ошибочные решения руководителей довольно часто осуждаются более строго, чем даже нерешительность или ошибки бездействия. Поэтому эффект статус-кво оказывает очень сильное влияние на поведение менеджеров и принятие управленческих решений. Например, как показывает опыт, многие крупные компании, расширяя свою деятельность и «поглощая» другие фирмы, не спешат с тем, чтобы создать на этих предприятиях новые, более эффективные организационные структуры. В этом случае высшие руководители компании часто приводят следующий аргумент: «давайте не будем раскачивать лодку
и подождем, пока ситуация стабилизируется». Но время идет, устаревшая структура предприятия продолжает расти и укрепляться, изменить ее становится все труднее и труднее, и в итоге она начинает «тормозить» работу всей организации, что приводит к существенному снижению эффективности бизнес - процессов. Упустив удобный момент, когда можно было относительно легко провести желаемые изменения, руководители компании вдруг обнаруживают, что они «застряли» в положении статус-кво и не в силах его изменить.

Чтобы снизить влияние эффекта статус-кво на принятие решений, целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

  1. Принимая решение, всегда помните о целях, которые вы преследуете. Оценивайте существующее положение с точки зрения того, в какой степени оно согласуется или, наоборот, противоречит вашим целям. Если данное положение содействует достижению поставленных целей, то сохранение статус-кво можно рассматривать как хорошее решение. В противном случае его необходимо изменить.


  2. Никогда не рассматривайте положение статус-кво как единственно возможную альтернативу. Постарайтесь найти другие варианты и оценить их достоинства и недостатки.


  3. Спросите у себя, выбрал бы я альтернативу «статус-кво», если бы на самом деле она таковой
    не являлась. Другими словами, представьте себя в иной ситуации и оцените реальное положение
    как бы со стороны или с другой точки отсчета.


  4. Не преувеличивайте те усилия, которые необходимы, чтобы изменить существующее положение.


  5. Если вы придерживаетесь альтернативы «статус-кво», помните о том, что оценка существующего положения может измениться к худшему. Поэтому, принимая решение, оценивайте привлекательность альтернатив, в том числе и статус-кво, не только в настоящем, но и в будущем, предвосхищая возможное развитие событий.


  6. Если вы оцениваете один или несколько вариантов действий как более предпочтительные,
    чем сохранение существующего положения, то заставьте себя выбрать один из них. Не «держитесь»
    за статус-кво только лишь потому, что вам трудно сделать наилучший выбор.

§ 3. Феномен диссонанса после трудного решения

Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения.
Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта
и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные
и профессиональные работники.

Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться
от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей
на принятие решений и выполнение соответствующих действий.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа. Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы. Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное – исполнительность
и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения. В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя знание о том, что этот подчиненный – плохой работник, противоречит убеждениям руководителя, он может «смириться» с ним, чтобы сохранить с этим человеком хорошие отношения.

Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того,
как выбор уже сделан. Это явление получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.

Например, предположим, что руководитель компании рассматривает два альтернативных проекта инвестиций – А и В. Проект А имеет более высокую доходность, но большой срок окупаемости и уровень риска. Проект В – менее рискованный, позволяет быстро вернуть вложенные средства, но имеет низкую доходность. Если руководитель долго не мог принять решение и в конце концов выбрал альтернативу А,
то у него может возникнуть диссонанс между этим решением и знанием о том, что в случае выбора проекта В срок окупаемости и риск были бы гораздо меньше.

В различных ситуациях выбора когнитивный диссонанс, возникающий после принятия решения, проявляется
с разной силой. Сила, или степень, когнитивного диссонанса в этих случаях определяется тремя факторами. Во-первых, это важность принятого решения. Чем более важным является решение, тем сильнее при прочих равных условиях будет диссонанс. Так, решение приобрести дорогостоящую корпоративную информационную систему определенного вида вызовет гораздо больший диссонанс, чем решение о покупке канцелярских товаров для офиса компании.

Во-вторых, на степень диссонанса влияет относительная привлекательность отвергнутой альтернативы. Дело
в том, что после принятия решения человек сохраняет в своей памяти знания, которые могли бы привести его к принятию иного решения. Эти знания отражают желательные характеристики отвергнутых альтернатив
и нежелательные характеристики выбранной альтернативы. Следовательно, чем больше подобных знаний, тем выше относительная привлекательность отвергнутых альтернатив и сильнее когнитивный диссонанс, возникший в связи с принятым решением.

В-третьих, сила диссонанса зависит от степени когнитивного совпадения возможных альтернатив. Иными словами, речь идет о степени похожести или подобия альтернатив. Чем она выше, т.е. меньше различий между альтернативами, тем меньше диссонанс, возникающий после выбора одной из них. В предельном случае, когда альтернативы полностью идентичны, диссонанс вообще отсутствует. Низкая степень когнитивного совпадения характерна для объектов, которые являются «качественно иными». В этом случае диссонанс возрастает.

Например, диссонанс как результат выбора между покупкой книги и билета на концерт будет выше,
чем диссонанс после выбора одной из двух книг. Подобно этому диссонанс, возникающий после приобретения фирмой одной из двух дорогих информационных систем будет ниже, чем диссонанс, возникающий после выбора между информационной системой и, например, пакетом акций какого-либо предприятия.

Появление после принятия решения когнитивного диссонанса вызывает у людей стремление избавиться
от него. Как пишет автор теории когнитивного диссонанса Л.Фестингер «диссонанс будет являться результатом простого акта принятия решения. Следовательно, можно ожидать, что у индивида проявится стремление к уменьшению возникшего диссонанса после того, как выбор был сделан».

Для этого Л.Фестингер предлагает использовать три способа. Первый способ – изменение решения или отказ от него. Если человек не удовлетворен принятым решением, он может изменить его и принять другое решение, которое кажется ему более привлекательным. Однако в этом случае диссонанс устраняется редко, поскольку обычно «плюсы» одного решения просто сменяются на «минусы» другого. Если изменить решение нельзя, человек может отказаться от него чисто психологически, убедив себя и других в том, что выбор действительно был ошибочным, или в том, что сделать этот выбор его вынудили обстоятельства,
и в результате снять с себя какую-либо ответственность. Второй способ – изменение привлекательности альтернатив. В этом случае вновь «срабатывает» эффект склонности к подтверждению: индивид ищет любую информацию, которая подтверждает правильность принятого решения, т.е. подчеркивает достоинства выбранной альтернативы и недостатки отвергнутых альтернатив. Например, если решение изменить нельзя, а руководитель продолжает сомневаться по поводу выбора инвестиционного проекта А, который имеет высокую доходность, но связан с чрезмерным риском, то он может повысить привлекательность этого решения, изучая опыт успешных рискованных проектов или обращаясь за поддержкой к экспертам, которые наверняка одобрят его образ действий. Третий способ – установление когнитивного совпадения.
Как отмечалось выше, когнитивное совпадение, т.е. сходство альтернатив, - один из факторов, влияющих
на степень диссонанса. Поэтому для его снижения индивид может попытаться уменьшить различия и найти между альтернативами нечто общее. Так, продолжая наш пример, после выбора проекта А руководитель может рассудить, что высокий риск и большой срок окупаемости, - это всего лишь предварительные оценки, которые можно снизить непосредственно в ходе реализации проекта. Тогда различие между проектами А и В по этим показателям уже не будет столь велико, и диссонанс уменьшится.

Заключение. Психологические эффекты принятия решений, обусловленные особенностями человеческой системы переработки информации, приводят к ошибкам в поведении руководителей организаций и заметным отклонениям от рационального процесса принятия решений. Знание этих эффектов необходимо для того, чтобы избегать поведенческих «ловушек», возникающих в разнообразных ситуациях принятия управленческих решений, а также для того, чтобы использовать их для влияния на поведение и решения других людей.