Система управления предприятием:

 

диагностика, обслуживание, развитие

  Главная    
  О консультировании    
  Услуги    
  Статьи    
  Отзывы клиентов    
  Контакты    
  Оформление заказа    
TreKo.RU. Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга и Москвы
Бизнес-обучение в России
  Бизнес-образование России    

БЕЗ КЛИЕНТОВ НЕТ СПОНСОРОВ

Олег Кулагин

Интервью газете «Профессия», № 86 (731) от 01.11.06 и №88 (733) от 08.11.06

Во многих компаниях руководство к обучению персонала относится формально, а у сотрудников нет
ни времени, ни желания учиться. Отсюда – низкая эффективность обучающих программ, напрасные траты денег на обучение. Консультант по управлению и организационному развитию Олег Кулагин выход видит
в создании культуры обучающейся компании: обучение как ценность признается всеми руководителями
и сотрудниками, становится нормой поведения.

- Привить такую культуру можно различными методами организационного развития. Один из них – технология обучения действием как альтернативная модель традиционному обучению персонала. Это технология организационного развития и обучения персонала на основе решения практических задач бизнеса
и управления компанией. С одной стороны, это целая философия обучения. Как показывают исследования, примерно 80% знаний мы получаем из практических действий, собственного опыта, общения с другими людьми. И только 20% мы усваиваем в школе, в вузе, на курсах повышения квалификации, семинарах, тренингах и т. д. Люди на курсах повышения квалификации, на семинарах впитывают чужой опыт, чужие мысли, затем возвращаются на свое рабочее место и, как правило, продолжают выполнять свою работу
по-прежнему. То есть, традиционное обучение, если не считать специальных семинаров по управленческому консультированию, обычно оторвано от реальной работы сотрудников. Обучение действием позволяет этот разрыв преодолеть. Сотрудники, выполняя практические действия в своей компании, получают некоторый опыт. У них есть возможность осмысления полученного опыта, коллективной генерации идей по решению существующих проблем, практической проверки идей в своей организации и т. д. Таким образом, цикл обучения замыкается. Как говорил основатель данной технологии Рег Реванс, не существует обучения
без действия и действия без обучения – они должны быть тесно взаимосвязаны.

С другой стороны, обучение действием не только философия, но и конкретный метод, содержащий определенные элементы. Существует большое разнообразие вариантов обучения действием, но есть обязательные элементы для каждого. Например, проект, начальная конференция, участники программы, группа, клиент проекта, спонсор, консультант, практические действия, заключительная конференция. Схема программы обучения действием выглядит так. Руководители компании определяют ее ключевые проблемы
на основе организационной диагностики. Эти проблемы и дают темы проектов, направленные на развитие компании. Темы могут быть из различных сфер деятельности: управление производством, разработка стратегии компании, управление качеством, управление персоналом. Например, внедрение новой системы оплаты труда или материального стимулирования, проект по развитию организационной культуры и т. д.
В результате должно быть сформировано 5 – 6 проектов. Каждый проект закрепляется за конкретным участником программы. Участники программы – это те люди, которых мы хотим обучить, они отвечают
за проекты и ведут их разработку. В программе принимают участие и другие сотрудники, которые играют определенные роли. Консультант организует процесс обучения. Это может быть либо внутренний консультант – человек, который владеет технологией, либо внешний специалист, приглашенный
для проведения программы. Он проводит заседание групп, консультирует «клиентов» и «спонсоров» проектов, работает с каждым участником. Квалифицированный консультант проводит и организационную диагностику для правильного определения тем проекта, реально вникает в содержание проектов. У любого проекта должен быть свой клиент внутри организации – руководитель, который заинтересован в успешном решении данной задачи. Например, когда мы разрабатываем систему оценки персонала, клиентом может быть директор по персоналу. Спонсор – человек, который поддерживает участника, помогает ему в решении поставленных задач. И участник должен иметь возможность свободного общения, как с клиентом проекта, так и со спонсором. Если перед началом программы не удается найти клиента, заинтересованного в решении конкретной задачи, то такой проект закрывают.

Технология требует разработки четкой программы действий. Вначале на основе организационной диагностики важно правильно определить темы проектов. Эта диагностика занимает несколько дней: интервью с руководителями компании, с ее ключевыми сотрудниками. Далее формируют примерный перечень проектов и обсуждают его на начальной конференции. В начальной конференции участвует весь персонал компании или представители от всех ее подразделений. Это важное событие: оно запускает программу обучения действием. На начальной конференции окончательно определяют темы проектов и участников программы, распределяют их роли. (При этом важен принцип добровольности: взрослые люди учатся лишь тогда, когда они хотят учиться.) Затем начинает работать процедурная схема. Периодически на заседаниях групп происходит коллективное решение поставленных задач. Коллективное решение проблем компании – одно из необходимых условий технологии обучения действием. Между заседаниями групп возможны теоретические семинары по актуальным для данной компании вопросам, а также индивидуальные консультации участников, спонсоров и клиентов проектов. Помимо этого, участники производят
те практические действия, которые необходимы для приобретения опыта. Они не только изучают данную тему, но и пытаются на практике внести реальные изменения в работу своей компании. После 5 – 6 заседаний групп работа над проектами развития компании завершается. Программа заканчивается заключительной конференцией, на которую приглашают всех участников программы, руководителей и сотрудников компании. Для участников обучение действием – мощный мотиватор. Сам факт включения сотрудника в программу повышает его статус внутри компании. После завершения программы возможно официальное присвоение почетных званий ее участникам и даже внедрение системы внедолжностной карьеры.

Существуют 4 уровня сложности программы. Наиболее простая ситуация: участники решают знакомые задачи в знакомых условиях – на своем предприятии каждый решает задачу по своей специальности. Например, директор по персоналу отвечает за разработку программы развития организационной культуры. Более сложная ситуация: участники на своем предприятии решают незнакомые задачи. Маркетолог решает задачи управления персоналом, а менеджер по персоналу решает рыночные задачи. Решение незнакомых задач помогает не только приобрести необходимые знания, но и развивает еще компетенции сотрудников.
А именно: способность решать важные для компании проблемы в условиях высокой неопределенности. В этих случаях участники не отрываются от своей повседневной работы. В компании холдингового типа можно усложнить задачу: участники переходят на другие предприятия и работают уже в незнакомых условиях, решая задачи либо по своему профилю, либо незнакомые. Это требует их отрыва от основной работы.

Эта технология обучения эффективна для подготовки руководителей. Если мы выращиваем руководителей внутри своей компании, то перед менеджерами среднего звена можем ставить практические задачи управления всей компанией. И можем наблюдать, как они с этими задачами справляются. То есть чаще всего обучение действием используют для подготовки кадрового резерва на высшие руководящие должности.
В темы проектов, как правило, включают управленческие нововведения, важные для компании, или просто решение текущих проблем, на которые у руководителей обычно не хватает времени.

Если руководители компаний заинтересованы только в развитии неких специальных навыков своих сотрудников, то следует применять другие методы обучения. Например, тренинги. Если же они заинтересованы в развитии персонала и в преобразовании организации, то именно технология обучения действием поможет им это осуществить. Помимо эффекта обучения и развития, компания получает еще
и решение тех проблем, которые важны для нее.