Система управления предприятием:

 

диагностика, обслуживание, развитие

  Главная    
  О консультировании    
  Услуги    
  Статьи    
  Отзывы клиентов    
  Контакты    
  Оформление заказа    
TreKo.RU. Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга и Москвы
Бизнес-обучение в России
  Бизнес-образование России    

ТРИ УРОВНЯ ИННОВАЦИЙ

Олег Кулагин

Интервью газете «Профессия», № 96 (741) от 06.12.06 и №98 (743) от 13.12.06

Консультант по управлению и организационному развитию Олег Кулагин считает: игнорирующие управленческие (или социальные) инновации руководители компаний теряют ту часть прибыли, которую называют управленческой прибылью.

– Чтобы повысить прибыльность компании, надо повлиять на факторы прибыльности. Это можно сделать только через нововведения или инновации внутри компании. Мы рассматриваем 3 уровня инноваций. Продукты инновации – изменения в ассортименте выпускаемой продукции – наиболее часто используются руководителем.

Более глубокий уровень – технологические инновации: приобретение новых технических систем, производственных технологий. И чаще всего, как показывает российская практика, нововведения происходят на этих 2-х уровнях. Более глубокий уровень мы называем управленческими (или социальными) инновациями. Это изменения в методах управления компанией, работы с персоналом, организации труда и т. д. – все,
что касается человеческих ресурсов.

Каждый тип инноваций отвечает за свою долю прибыли. Спешная разработка и продажа новых продукты или услуг приносит компании продуктную прибыль. Внедрение новых технологий снижает издержки производства и повышает технологическую прибыль. А управленческие инновации повышают эффективность работы организации, и они влияют на управленческую прибыль. Это концепция управленческой прибыли, которая возникает как следствие управленческих или социальных инноваций в компании. Наш подход построения системы управления состоит в последовательном внедрении в организации различных методов управления: начиная с разработки стратегии и заканчивая развитием организационной культуры.

Управление персоналом начинается с разработки стратегии компании. На уровне разработки стратегии формируются общие стратегические цели, в том числе вырабатывается и политика управления персоналом. Затем на основе задач, сформулированных в стратегическом плане развития организации, мы должны изменить структуру бизнес-процессов компании. Потому второй шаг – это организация труда. Или, другими словами, оптимизация бизнес-процессов: определение ключевых процессов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества. Это четкое определение технологий работы компании – установление операций, которые все сотрудники должны выполнять в соответствии с основным бизнес-процессом.
На основе описания бизнес-процессов мы изменяем структуру организации и, возможно, штатное расписание. Следующая задача – грамотное определение служебных функций – то, что непосредственно касается каждого руководителя и сотрудника. Изменив структуру (или даже реструктуризировав компанию),
мы должны каждому сотруднику дать в руки инструмент для решения поставленных перед ним задач. Таким инструментом являются служебные функции, которые в отличие от обычных должностных обязанностей описывают не процесс и не действие сотрудника, а требуемый результат. Это продуктный метод определения служебных функций: каждый сотрудник условно продает внутри организации некие результаты своей деятельности своим внутренним клиентам – коллегам, с которыми он взаимодействует в соответствии
с бизнес-процессом.

В результате определения служебных функций налаживается четкое взаимодействие между сотрудниками (как по вертикали, так и по горизонтали), позволяющее решить проблему авторкии (разобщенности) подразделений. Но, как всякая искусственная система, система служебных функций со временем саморазрушается, поэтому она нуждается в управленческом обслуживании. Она должна быть подкреплена системой оценки персонала: под каждую служебную функцию сотрудника разрабатывают необходимый перечень критериев для оценки его деятельности. Таким образом концентрируют усилия каждого сотрудника на решении стоящих перед ним задач на определенный период времени. На основе оценки в дальнейшем выстраивается и вся система мотивации персонала. Мотивировать сотрудников следует только на достижение каких-то целей и решение определенных задач.

Вся система управления персоналом базируется на развитии организационной культуры, представляющей собой совокупность ценностей и правил поведения в организации. В любой компании организационная культура существует и стихийно развивается. Но этот процесс должен быть управляем. Чтобы управлять развитием организационной культуры, ее надо сначала осознать, ибо мы не можем управлять тем,
что не осознаем.

Потому применяются специальные методы для развития организационной культуры. Во-первых, разработка организационной философии как системы ценностей компании, которая обеспечит выполнение ее стратегии. И смысл развития организационной культуры заключается в том, чтобы ценности компании довести до уровня норм поведения. Если некая ценность уже стала нормой поведения (например, ориентация на клиента),
то эту ценность можно вычеркнуть из организационной философии – она уже не актуальна для компании. Организационная философия должна не декларировать существующие нормы поведения, а развивать организацию.

Могут применяться различные механизмы: разработка кодекса компании – свода правил и стандартов поведения внутри организации. Кодекс должны разрабатывать руководители с участием всех сотрудников организации, только в этом случае он будет работать. И правила, которые записаны в кодексе, должны работать на реализацию каждой ценности. Мы должны разработать под ценность такие правила, которые будут служить четкими ориентирами для каждого сотрудника: как поступать в той или иной ситуации. Когда это станет привычкой, правила становятся нормой поведения. Тогда необходимость в них отпадает, их можно убрать из кодекса.

Кроме кодекса, могут быть различные управленческие установки: требования руководителей, их личный пример, те же служебные функции, критерии оценки персонала. Они, с одной стороны, выступают
как самостоятельные инструменты управления. С другой стороны, как механизмы развития организационной культуры. И третий механизм – так называемые обыкновения или организационный ритуал, к которому относятся различные корпоративные мероприятия, обычаи, традиции компании. Эти обычаи могут передаваться из поколения в поколение, но могут и создаваться, исходя из ценностей философии организации.

Корпоративная культура как часть организационной культуры возникает в том случае, когда ценности компании разделяет большинство сотрудников, то есть, когда возникает некое единство и сплоченность.
Это наиболее глубокий ресурс управления. К нему следует прибегать в том случае, если все остальные управленческие нововведения не обеспечивают преимущества организации.

Систему управления организацией, в частности управления персоналом, надо строить последовательно сверху вниз, иначе могут быть пропущены очень важные элементы, и она не будет эффективна. Если
мы регулярно обновляем механизм формирования и обновления системы управления и поддерживаем его,
он существенно повышает эффективность деятельности компании и создает так называемую управленческую прибыль. В связи с изменением ситуации на рынке может изменяться стратегия, могут изменяться служебные функции, другие методы управления, но если механизм создан, мы просто его поддерживаем и наполняем новым содержанием в соответствии с новыми целями организации.

Это сложная задача, но она обеспечивает существенное увеличение прибыли компании за счет повышения производительности труда. Практика показывает, что управленческая прибыль в общей прибыли компании достигает 30 – 40%. Когда мы в одной из торговых компаний внедрили новую систему служебных функций
в продуктном выражении, через 3 месяца объем продаж увеличился на 8%. И это эффект от использования только одной из составляющих системы управления. Руководители, игнорируя управленческие нововведения, теряют существенную долю прибыли.